2017年4月13日下午，天俱時集團四杰聯誼會邀請集團第一位杰出貢獻獎獲得者劉金濤就自己的成長歷程、管理理念等為大家作了一場精彩的分享會。編者將分享會全場錄音整理如下：

各位同事好,

設計公司杜陽很早就和我約今天的分享會，讓我給大家做一個分享。我很慚愧，作為“四杰”中第一個獲得杰出貢獻獎，應該義不容辭地首先做分享。我認為，分享的過程是一個剖析自己，解讀自己的過程。我想，只要我真誠的把我的成長歷程、心路歷程說出來，把我的感受真實地表達出來，這就是分享。至于，能不能對大家有借鑒意義或者是大家愿不愿意聽，那就是仁者見仁智者見智的事了。

培訓現場的同事和通過網絡聽課的項目上的同事，很多人熟悉我，也有很多人不熟悉我，所以我首先同大家講一講我的成長和工作經歷。在這么多年的工作過程中，我也有失誤的地方，或者說管理認知不到位的地方，后來隨著思考方式的變化，認知逐步清晰，這個過程，是我想給大家分享的第二方面。第三方面，同大家分享，這么多年來我認為一個優秀的管理者應該堅守的管理理念。最后，我想同大家探討一下管理者應具備的三個管理才能和作為管理者應該具備哪方面的素質。

※我的歷程※

首先談一下我的成長、工作經歷以及杰出貢獻獎的由來。我是河北滄州泊頭人，出生在一個普通的家庭里面。我的父親是本科畢業，我的爺爺，解放前受過教育，在村里屬于德高望重的人物。受家里環境影響，我從小就非常循規蹈矩，除了正常作息之外，唯一的業余活動就是看書。從小學到初中，毫不夸張得說，我身邊所有親戚朋友家的書，無論什么類型，武俠、科技、言情、小說等等，只要我能借到的，我都看遍了。但這也并不能算得上愛好，因為在那時候，讀書是我唯一知道要做的事情。讀書讓我意識到，原來還有這樣一個世界，這個世界里還有一群這樣的人，他們是這樣與人溝通，是這樣處理事情的。所以，也讓我在一個小的團隊里面有了一定的組織和協調能力，但團隊圈子不能往外擴，因為我性格偏內向，羞澀，與人打交道的時候，經常表現出局促不安，整體的性格缺少野性。就這樣上了一個普普通通的大學，學了一個普通的專業。

1996年7月，畢業之后被分配到河北冶金建設公司。1999年11月，董事長創業第二年，我來到天俱時，從最基礎的技術員崗位做起。2001年天俱時承攬某化肥廠項目，在這個項目之前，天俱時實施的項目一直在石家莊本市，這是天俱時駐外項目的開端，也是形成天俱時杰出貢獻獎的開始。春節過后，化肥廠項目開始工程安裝，公司決定讓我擔任項目經理。當時不像現在，項目各專業人員配備齊全，當時整個項目只有十幾個技術人員，所以從人員組織、技術組織、項目實施等各方面都必須親力親為。我認為，既然我是項目經理，這些也是我應該做的。接手后我開始一點一點的研究，比如，需要配備什么樣的技術人員、人員待遇如何確定、承擔什么樣的工作等等。到后期試車的時候，整個項目只有我一個管理人員。從人員組織，到內外溝通，都是我一個人，而且一待就是半年，當時也沒有回家的心思。其實，項目離我家也就十多公里，但我從來都沒想過回家。

項目整體很順利，得到了甲方的好評。當年我被評為杰出貢獻獎，但其實我認為這都是我正常的工作，是我應該做的。當然，項目實施過程中也遇到了不少挫折。其中，有件事還引起了董事長和我之間一個非常大的沖突，以至于我要離職。事情其實很簡單，很多年后反思起來，這是我管理思維的認知問題。管理思維的認知是我第二部分想給大家分享的內容，我先在這里鋪墊一下。

當時情況是，我們一個員工在項目值班，值班室門口場地上，堆放著很多施工材料，所有材料堆放的都很整齊，其中有一部分管材，有一些管材的頭翹了起來，值班員吃完飯回值班室時，腳不小心被翹起來的管材絆倒，發生骨折，醫院診斷為嚴重的工傷。對此，董事長非常著急，指責我管理不到位。那時我年輕氣盛，當然也是對管理認知不深，認為這件事情不是我管理所能控制的。我非常著急，也覺得非常委屈。作為項目經理，我無論怎么付出都是我應該做的，但委屈我受不了。當時我很坦白的對董事長說，要是這樣的事都讓我負責，我干不了，就要離職。后來，還是自己調整了心態，吸取了經驗教訓。其實我想跟大家分享的是，多年以后，我回憶當時的事件，發現我那時候對管理認知太膚淺了，完全是憑著一腔熱血。項目上這樣的管理事故完全可以管控，比如，可以安排兩個人相互陪同值班，或者把項目上的材料堆放的更整齊等等。總之，通過管理，這樣的事情是完全可以避免的。所以從這件事情開始，我自己踏上管理崗位后，我非常清楚被委屈的感受，當然，先不談這個委屈對不對，所以，我要求自己在辦公室里作出的每一個決策，一定要貼近一線員工的要求，一定要站在一線員工的立場，從員工的角度出發，不能讓他們感到受委屈。員工都不怕付出，但是讓員工受到委屈，讓員工的心涼了，那就是不可逆轉的。

※管理工作中的思維沖突※

企業作為一個組織、一個生態，應該以什么樣的形式存在？組織是什么樣的？剛踏上管理崗位時，我對這些根本沒有概念，以至于當時在處理某些事上非常失敗，出現方向性錯誤。比如，王某事件和鹽鋼事件，兩個事件都是因為用人決策失誤，給公司造成了巨大損失。

王某事件

王某是電氣工人里的一名班長，工作表現非常優秀。項目上凡是需要緊急處理的、重要的事情，只要他去，99%的都能完成。他技術扎實，辦事利索，但是他人品上有缺點，當時考慮他技能方面比較優秀，給了很多次機會，但還是發生了影響不好的事，以至給公司造成了很大損失。

鹽鋼事件

其實在事件發生前，就已經意識到鹽鋼這個項目團隊和集團已經脫節了。當年十一在青島學習的時候，鹽鋼項目經理已明顯表現出對公司企業文化不認可。他認為公司的這種集體學習根本沒有意義，開公司就是為了掙錢，掙錢不都是一線員工掙嗎。他言語間表露，不用安排集體學習了，趕緊讓他們回項目給公司掙錢去。

可以說鹽鋼項目，各方面的理念已經不配套了，從一些具體的行為上已經感覺出這個項目問題的嚴重性，但是我們行動還是慢了一步。項目出事前三個月，我們就計劃把項目經理做調整，但是當時因為各種客觀因素，又加上年底工作忙，這件事情就擱置了。

春節之后，項目經理提出辭職，項目大部分技術人員選擇跟著項目經理一起離職。等公司再派新的項目經理去接手這個項目的時候，發現整個項目一團糟，各方面一塌糊涂，比如管道刷漆不刷，油漆不打等各種各樣遺留的問題。當然，還有更深層次的問題，根本無從知曉。整個項目管理后期這幾個月的時間，原項目經理所有的心思根本不在項目生產和管理上，完全在考慮以項目經理為代表的這幫人以后的出路在哪里。

當時甲方非常不滿意，項目各種質量問題處理也是極其麻煩，導致項目后期的尾款兩年之后還沒有結算。盡管，我們一次又一次的去給甲方表態、道歉、調整班子、加強力量等等，但后續的市場，后期的項目，再也沒有和天俱時合作，直接和間接的損失兩千多萬。

先人后事，組織打造

從以上兩個事例中可以總結出“先人后事”的原則非常重要，在組織打造的過程中，必須秉承這個原則。但當時我剛剛參加管理工作，對“先人后事”非常不理解。我在談具體事情，談問題怎么解決，而你卻在談人，談團隊打造，這讓我感覺一點都不落地，對此我非常苦惱。

后來經過一次次的教訓我才發現，原來只有先把人的問題解決了，總體方向上沒有錯誤，具體的事情才會迎刃而解。如果不把心思放在組織打造，把焦點放在人上，想法和落地總是會南轅北轍。

我們強調我們的企業文化，強調組織生態，就必須要做到先解決人，著重點先在人，后在事上，一定要選擇和我們匹配的人，品格高尚的人，和我們眼光一致的人。

理論指導實踐

我們每個人每天都有很多日常的事務要處理，公司有責任大一點的管理者，有責任小一點的管理者。我們每天都在做著各種各樣的決策，那么怎樣才能讓我們決策正確呢？

我堅信，只有正確的理論，正確的指導方向，才能指導實踐，才能做出正確的決策。當我們需要對一件事情做出決策的時候，首先要給這件事情定位，如，需要達到什么目的、需要解決什么問題、需要讓這件事情產生什么樣的效果等等，這是定位。定位明確以后，才能談怎么具體去實施。

可能有人會說定位沒用，談的好不如做的好。但我認為那不是理論指導實踐這句話有問題，而是真正去實施的時候，沒有按定位去實施。比如，集團現在倡導EPC戰略，打造T-EPC模式，我們每天也都在講這件事。但是，如果我們人力資源、激勵、獎勵、提拔的政策，不圍繞EPC戰略，不圍繞T-EPC模式，那一定達不到想要的結果。

當我們有正確的定位后，我們在調配一定的資源去達到我們想要的結果的時候，我們自然而然就知道應該怎么分配我們的精力，怎樣去分配資源。比如，董事長強調，我們要打造一個風清氣正的天俱時，那么，我們在某個崗位人員提拔的時候，要提拔什么樣的人，是提拔業務能力超強的人？還是提拔業務能力相對可以，但是品格高尚，有團隊精神的人？如果我們單純從業務能力去考慮，那么我們所追求的風清氣正的天俱時是達不到的。因為在關鍵崗位，我們只考慮了業務能力。我們要打造風清氣正的天俱時，我們在人員選擇的時候，必須要選擇有利他主義、品格高尚、團隊精神的人。這就是定位，定位清晰了，我們就知道應該怎么去做了。

這些我所說的、所強調的，都是我在管理工作中逐步認識到的，這么多年是個逐步改變的過程，甚至現在有些想法和以前是完全相反的。

※一直堅守的管理理念※

時至今日，我需要學習的地方，需要改進的地方還很多。但也有這么多年來自己一直沒有改變過的，自認為一直做得還算得上及格的地方。

公平公正 

一個管理者，從管理的角度，在處理人和事的過程中，沒有公平公正做基礎，是不可能有權威的。沒有公平公正做基礎的管理者擁有的只是權利。權利是行政系統賦予的，你說這么做，是因為你是他的上司，他必須要這么做。而有了公平公正、利他主義，那么，你不僅擁有權利，還擁有權威。權威是其他人愿意追隨你，從心底認可你的一種權利之外的影響作用。在團隊中，我們只有秉承公平公正、利他主義的原則處理問題，才能在團隊中建立權威，在業主心中建立信譽。

換位思考

換位思考是能從對方的角度考慮問題，能理解對方訴求，能夠急對方之所急，想對方之所想。有了換位思考的能力，做管理協調的時候，做管理溝通的時候，會非常順暢。

西方人是這樣定義管理的,“管理是通過他人的努力，來完成目標的一種活動”。這樣的解釋比較生硬，讓我們聽起來，總有點不舒服，通過他人的努力來達成目標，那不是利用他人嗎？其實不是這個意思，實質上講，管理就是通過他人的努力來達成目標。因為你不是親力親為，而是用你的管理思維，管理活動，想辦法讓受管理的人和你一起努力達到你想實現的目標。既然是他人努力，那么在管理當中自然而然有些要素就顯得重要了，如溝通、信息傳遞、組織行為、主動性傳遞、企業文化風氣等等，這些都是管理中的重要因素，是影響溝通效率的核心因素。

普世的價值觀

天俱時的企業文化“平等、尊重、信任、合作、分享”就體現了普世的價值觀，最重要、最核心的是我們要從心里真正去尊重每一位員工。每個人只有崗位不同，沒有人格高低。在機會面前，我們每位員工都是平等的。我們的企業文化非常好的體現了這種普世的價值觀。就我個人來講，我欣賞這種價值觀，并且一直在致力于堅持這種普世的價值觀。

※管理者的三種管理才能※

一直在講管理，最后談談我認為管理者應該具備的管理才能。首先是技術能力，這是完成業務所應具備的基本知識和經驗，是每個初級管理者都應該具備的能力。要對事物有清晰的認知，對從事的專業工作有比較清晰的定位。比如，設計者能夠了解工藝，能夠做最基本的設計，能夠和業主去交流，能夠給業主提出一些基本的優化建議等等，這些方面體現了我們的技術能力。

那么要成為一名高級管理者，一位核心領導，除了技術能力，還需要擅長人際關系，通俗的說也就是情商要高。作為一名高級管理者，更加需要溝通和協調能力，因為你所面臨的不單單是完成基本工作，還需要組織技術能力達標的人，協調各種資源，去完成更大、更綜合的目標。

觀念化能力其實就是決策能力。決策能力其實很簡單，就是在紛繁復雜的事物當中，怎樣抓住主要矛盾，怎樣化繁為簡。一件事情可以從各個角度去解讀，然而我們解決問題只需要從一個角度出發。那么這個角度是什么，我們要解決的主要矛盾是什么，我們抓住了什么問題，就能讓這個復雜的問題清晰化。抓主要矛盾，化繁為簡，這就是我們的決策能力。這需要我們頭腦有思維、有智慧，甚至有一定的哲學能力。我們每個人都要走這樣的路，都要經歷各方面能力的錘煉。這些能力雖然分三個層次，但是沒有高低之分，只不過具備的能力不同，適合做的工作也不一樣。有的人終其一生，人際關系能力和觀念化能力都很短板，就是在技術上有鉆研，所以讓他判斷紛繁復雜的人，決策紛繁復雜的事這不是他的長項，但并不是他沒有能力。只是他的性格，他的生活環境或者是他的工作環境，讓他在技術能力上最突出。對于這種只具備技術能力的人，我們就把他放在技術崗位，甚至是獨立處理事件的技術崗位。技術崗位如果也面臨各種各樣的決策性工作，那么我們可以安排他少做決策性的工作，多做點對點的工作。這需要我們每個人剖析自身，剖析我們面對的管理者。我們每個人都面對管理事務，當我們面對管理對象的時候，我們怎樣給自己定位，怎樣給對方定位，具備這兩種能力，就可以成為核心崗位的管理者。我在強調一下，這些能力雖有層次之分，但不分哪個好，哪個壞。這些能力甚至有80%是與生俱來的，是性格特質決定的。當然還有20%是由后天的教育、工作環境等改變的。我們了解了這些能力，我們才能更好的理解為什么領導跟我想的不一樣，或者為什么我跟員工想的不一樣。他的角度，他所具備的知識，他所理解問題的方面和我們每個人都是有差異的，是不一樣的。

我說了說我的成長經歷，我管理工作上的失誤和我認為能夠堅守的理念。同時對管理和管理者應該具備的才能做了一個簡單的描述，就說這么多吧，謝謝大家。